1994 - 2022
Mon Parcours en quelques dates
Vous trouverez ci-après un résumé de mon parcours.
Tout d'abord mes 2 principaux postes occupés en qualités de manager en production et chef de projet dans l'amélioration.
Ensuite j'ai choisi de partager quelques expériences significatives de projets illustrant la mise en oeuvre et le retour des outils utilisés.
DÉBUT 2010 À FIN 2021 - 11 ANNÉES
Chef de Projet d'amélioration
J'ai occupé ce poste pendant 11 années de manière transversale sur 3 usines du groupe.
Comme vous le trouverez dans la description détaillée de mes expériences ci-après, j'ai pu être formé et vivre beaucoup de projets de transformation, de changements, dans le cadre de la dynamique du projet d'entreprise.
J'ai pratiqué des projets de transformation, nommés chantiers, avec les collaborateurs de production.
Mes chantiers les plus pratiqués :
- chantier Juste A Temps et Kaizen Flash (voir plus bas l'explication)
- chantier de Cartographie de la Chaîne des Valeurs dit VSM
A une moindre fréquence j'ai pu animer et participer des chantiers SMED, TPM, 5A et Kanban.
Dans un autre aspect d'animateur de chantiers, j'ai pu construire et animer des formations sur les outils du Lean Manufacturing et d'autres outils méthodologiques. Ces animations comportaient aussi des jeux de simulation, de mise en situation pour améliorer la compréhension des principes.
Enfin durant cette période j'ai pu travailler, avec le dirigeant d'entreprise, sur l'évolution du projet d'entreprise.J'ai pu entre autres travailler sur un module d'outils méthodologique traitant de la relation client-fournisseur.
DE 1996 À 2010 , 14 ANS
Chef d'atelier - Chef de service
D'abord 4 années en tant que Chef d'atelier de fabrication dans une entreprise sous traitante de rang un pour l'industrie automobile.
Un contexte exigeant des clients automobiles m'a permis d'apprendre mon métier.
J'ai vécu pendant mes 6 années au service de ce groupe, la transition d'une entreprise familiale alsacienne à un groupe international américain à actionnariat par fonds de pensions.
Dans la continuité, j'ai intégré une grande entreprise alsacienne en tant que responsable d'un service de production de composants ensuite montés dans des systèmes d'entrainement complets.
J'ai occupé ce poste pendant 10 ans.
Cette expérience a été aussi riche de part la dynamique du Projet d'entreprise, l'exigence de la performance opérationnelle conjointe à l'engagement des Hommes.
Les bons résultats opérationnels, ainsi que les évolutions des volumes m'ont permis de démarrer avec mes équipes plus de 10 Millions d'Euros d'investissement capacitif et de remplacement.
Après 2010, j'ai intégré une nouvelle fonction de Chef de projet transversal d'amélioration.
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MI 2010 À FIN 2011
Chef de Projet avec soutien Porsche Consulting
Le but de ce projet a été d'améliorer le flux d'un composant traversant 3 usines du groupe (taux de service, TRS, Qualité ) , et en réduisant le temps de passage.
Cette action a été menée aussi dans le but de définir le standard des flux futurs en vision de la construction d'une nouvelle usine du groupe.
Le soutien de Porsche a été essentiel dans la réussite de ce projet. Cela a boosté le projet vu son envergure et nous a mis sur la voie. L'analyse, la pertinence des solutions, la formation des personnes par les consultants ont contribué au succès.
Éléments acquis :
L'analyse des productions et des stocks des différentes usines a mis en relief l'effet Bull Whip. Nous avons constaté une amplification de la production des composants par rapport à la variation réelle de demande client.
La réduction de la taille de lots reste un des leviers principaux pour limiter cette amplification, donc contribue au nivelage de la production.
Travailler sur le flux traversant 3 usines permet de limiter les recherches d'optimisation locale de chaque usine ( optimisation TRS machines, charges machine et ressource personnel). La somme des optimums locaux restera inférieur à l'optimum du flux global.
En réduisant le temps de passage vous vous améliorez et vous faites remonter les vrais problèmes (allégorie du bateau navigant au dessus des problèmes grâce au niveau d'eau suffisant représenté par les niveaux de stock).
Ce projet a permis de démontrer que lorsqu'on réussit à niveler la production en pouvant répéter semaine après semaine des séquences de production régulières, alors on se donne les moyens de s'améliorer dans tous les indicateurs ( Taux de service,TRS, Qualité, SMED), tout en diminuant le stress des équipes.
Former avec des outils de simulation contribue à faire évoluer les paradigmes comme, plus le niveau de stock est haut meilleur est le taux de service.
Eléments d'attention :
Toujours et encore utiliser des outils avec rigueur.
Il est nécessaire pour entreprendre ces démarches d'avoir des flux avec des bons TRS, des bons indicateurs qualité et des équipes qui en ont la maîtrise.
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DÉCEMBRE 2009 - JUIN 2010 6 MOIS
Chef de projet - Diplôme CQPM
Chef de projet pour le cas pratique m'ayant permis d'obtenir mon diplôme du CQPM d'Animateur de la démarche Lean.
En parallèle de la formation j'ai utilisé les outils du Lean Manufacturing pour améliorer le flux de production d'un composant produit par l'entreprise .
Eléments acquis :
- Pratique de l'outil VSM ( Value Stream Mapping ou Cartographie de la Chaîne des valeurs ) ayant permis de faire un diagnostique de performance du flux. Définition dans le document A3 des actions à mener sur un horizon de 1 an.
- Pratique des outils du Juste à Temps dans un chantier de 5 jours pour re-configurer une ligne de production ( 3 jours de définition de la cellule et 2 jours dans la foulée pour la transformer )
Formidable réussite, des outils nous permettant de savoir sur quoi travailler, comment y travailler et la formidable créativité, inventivité des membres du groupe dans les solutions mises en place.
Eléments d'attention :
La rigueur dans l'utilisation des outils, et laisser faire les personnes, leur faire confiance, les aider à ne pas se limiter, sans que cela signifie des coûts déraisonnables.
SEPTEMBRE 2009 - DÉCEMBRE 2010 15 MOIS
Cursus diplômant à un CQPM '' Animateur de la démarche Lean ( amélioration de la performance et des processus ) ''
L'UIMM du Bas-Rhin en 2009 a crée ce Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie et dont vous trouverez le détail du contenu dans le lien ci-après.
Lien vers les information du CQPM
Eléments acquis :
Mon expérience dans des fonctions managériales ( 14 années ) , ainsi que mes expériences d'utilisation de certains outils du Lean Manufacturing ne m'avaient pas encore permis de comprendre, de pratiquer l'ensemble des outils de cette culture.
Cette formation concrétisée par un diplôme sur un cas concret a été essentielle pour me faire comprendre autant les outils que la posture d'animateur. Il n'était plus autant question de trouver des solutions mais de les faire trouver et par conséquent de faire progresser les équipes. Les outils et la rigueur de leur utilisation ( formation des personnes ) sont plus importants que le résultat .
Et pourquoi ?
Parce que l'utilisation des outils déjà donne un bon résultat et parce que la volonté ensuite de progresser se charge du quotidien.
Eléments d'attention :
La rigueur d'utilisation de l'outil.
La volonté de les utiliser
AUTOMNE 2003 - 9 JOURS
Voyage d'Etudes au Japon
Organisation d'un voyage d'Etudes au Japon par l'entreprise pour découvrir les pratiques des entreprises Japonaises. Immersion dans la culture du Japon. Le but est de mieux comprendre les organisations, les outils, les hommes des entreprises Japonaises.
Que font-ils de différent de nous et comment le font-ils ?
Eléments acquis :
Un choc culturel d'abord .
Le management n'est pas que visuel ! Une plus grande utilisation des sens (sons, toucher) , pour transmettre des informations.Et si le visuel est utilisé il l'est de manière beaucoup plus pertinente et avec le soucis de l'économie d'énergie.
Exemple simple mais révélateur d'un sens plus global : pour savoir si un ventilateur d'extraction d'air d'une machine fonctionne pas de lumière mais un fanion accroché à la grille du ventilateur.Si le fanion est horizontal, il est en marche.
Impossible de résumer l'ensemble des éléments vécus et les répercussions à postériori se comptant sur plusieurs années.
Si je dois en retenir trois :
- la rigueur dans l'action .On pense, on dit, on fait, on maintient et on améliore.
- l'originalité est dans l'utilisation avec rigueur d'outils, de principes éprouvés. L'originalité est dans la pertinence, la créativité des solutions trouvées. L'originalité n'est PAS dans tester une dernière méthodologie hi-tech, ou récemment mise au point.
Comme l'allégorie de l'archer , la maîtrise du geste nous fait atteindre la cible à coup sûr, et si c'est à 50%, c'est déjà bien et continue à travailler ton geste pour t'améliorer.
Et non, voila ta cible, débrouille toi et peu importe comment tu procèdes, je veux que tu sois dedans à 99,9% !
- le vivre ensemble, le collectif demande une grande responsabilité, une grande discipline personnelle.
Eléments d'attention :
Rigueur , Rigueur, outils, discipline personnelle.
Oui la culture peut être un facteur, mais Toyota obtient les mêmes résultats quelque soit le continent !
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2001 - HITOSHI TAKEDA SPS CONSULTANTS
Participant à un groupe de travail
Multiples chantiers lancés dans l'entreprise avec les outils du Lean Manufacturing sous la bienveillance de consultants Japonais dont Hitoshi Takeda.
Participation dans un groupe de travail à la transformation d'un groupe de machines d'usinage .
Création d'une cellule de 3 machines en utilisant le principe du pièce à pièce (One pièce flow) et suppression des en-cours inter-machines.
Conception, visualisation du principe de fonctionnement d'une cellule de rectification avec le principe du pièce à pièce et du Kanban.
Eléments acquis :
Quand est-ce qu'on transforme l'usine ? Quand on aura tout prévu, réfléchi et planifié, donc dans un an ... et au final jamais.
Le pouvoir de la transformation collective dans l'instant, le maintenant.Un résultat inespéré, imprédictible et qui fonctionne encore aujourd'hui, preuve que les outils pour voir et transformer étaient les bons.
On s'attaque aux vrais problèmes des productifs, tout ce qui fait obstacle à la création de la valeur ajoutée ( les gaspillages ). On est dans le temps réel et pas à faire un plan d'actions pour régler des problèmes qui se sont produits hier, avant-hier et que le plan d'actions n'a pas encore résolu.
Les équipes perçoivent une nouvelle manière de voir la production, en temps réel et avec plus d'autonomie, de responsabilité mais pas encore délibérément voulue.
Début du changement vers plus d'horizontalité dans la structure hiérarchique liée à la transformation du flux.
Eléments d'attention :
Très déstabilisant pour nos organisations occidentales qui réfléchissent, planifient, estiment les risques avant de lancer toutes actions.
Méthode extrêmement efficace car le changement, le saut est réalisé très rapidement.
Demande une préparation des ressources et surtout une organisation de l'après chantier pour continuer l'amélioration ( Kaizen ).
Sinon le retour à '' on s'occupera de ton problème quand on aura le temps '' est difficile à vivre pour tous.
1997 - LE KANBAN
Formation et chef de projet
Chef de projet pour la mise en place d'un flux de production en Kanban de composants pour l'industrie automobile, des expéditions des produits, production et approvisionnement de sous ensemble fournisseurs.
Projet assisté par une entreprise de conseil.
Utilisation d'outils méthodologiques type gamme pour décrire les flux afin d'effectuer les calculs d'étiquettes associés ( de stock à stock )
Eléments acquis :
Le Kanban, l'outil du flux tiré et la finalité de toutes les actions Lean.
La visualisation réelle et concrète de la consommation client directement dans les ateliers. On voit le client, formidable appropriation par la visualisation dans l'ateliers des informations de consommation clients avec la combinaison du mixage produits.
Le client est présent et VISIBLE, on sait QUOI produire, QUAND produire, COMBIEN produire sans le planning de production du gestionnaire.
Un pas essentiel vers plus de responsabilité, d'autonomie.
Eléments d'attention :
Le métier de la gestion change, moins de réajustement de programme journalier, de prise du quotidien.
Un gros de travail de suivi, de surveillance sur les évolutions de consommation, la gestion des étiquettes ( création, diminution).
Attention à la perte d'étiquettes et à l'intégration de tout le système de calcul d'étiquettes dans l'ERP de l'entreprise (système dynamique sans redondance d'activité).
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1995 - LE JUSTE À TEMPS ET LE HOSHIN
Formation - Action Institut Renault de la Qualité
Formation aux outils méthodologiques du Juste à Temps
Action concrète de reconfiguration d'une cellule de production de composants pour l'industrie automobile
Formation à une méthodologie participative d'animation de groupe (brainstorming) , avec post-it dit '' diagramme des affinités ''
Eléments acquis :
Animation d'un chantier Juste à Temps, formation aux outils associés et transformation de la cellule dans la foulée.
Action appelée aussi Kaizen Flash
Beaucoup de matière grise concentrée en très peu de temps sur une zone, c'est ça aussi la recette .
Méthodologie que j'ai pratiqué une dizaine de fois.
L'animation d'un groupe avec des post-it
Eléments d'attention :
On a fait semblant d'intégrer les opérateurs. Les opérateurs ont vécu difficilement le changement de leur cellule de production. L'entreprise était en situation de survie, le changement, la volonté de changer est arrivée peut-être trop tard ?